Las organizaciones ante la innovación estándar y disruptiva

¿Qué empresa, joven, madura, grande, pequeña…, no ha tenido que hacer frente a una innovación disruptiva, que ha creado un mercado completamente nuevo mediante la introducción de un nuevo producto o servicio? Se podría afirmar que todas.

Las “innovaciones estándar” casi siempre son desarrolladas e introducidas por líderes sectoriales afianzados. Éstos están organizados y preparados para lanzar nuevos productos mejorados a fin de ganar cierto margen a la competencia. Sin embargo esas mismas organizaciones nunca introducen innovaciones disruptivas. Dichas innovaciones tienen lugar de manera tan aleatoria que ninguna empresa tiene un proceso estandarizado a fin de controlarlas.

Como comentan los profesores Christensen y Overdorf en su colaboración para Harvard Business Review, frente a una innovación disruptiva una organización puede reaccionar de diversa manera en función de su tipología: si es una empresa joven, sus recursos (los empleados, el equipamiento, la tecnología, el efectivo, los diseños de productos, la marca, la relación con proveedores, distribuidores y clientes…) definen lo que puede o no puede hacer; si es una empresa madura, unos procesos bien ajustados y asentados son los que darán respuesta a este nuevo reto; si es una gran organización con una larga experiencia, los valores (estándares que ayudan a los empleados a establecer prioridades) son los que articulan la respuesta ante la innovación.

Cuando las capacidades de una organización residen principalmente en sus empleados, es relativamente fácil cambiarlas para afrontar innovaciones disruptivas. Sin embargo, cuando las capacidades acaban por recalar en los procesos y valores, y en particular cuando han quedado encarnadas en la cultura de la organización, el cambio puede ser extremadamente difícil.

A la hora de afrontar la innovación los gestores deben crear un nuevo espacio organizativo, según Christensen y Overdorf,  y hay tres posibles vías de llevarlo a cabo:

1. Generando estructuras organizativas nuevas dentro de los límites corporativos en los que se puedan desarrollar nuevos procesos.
2. Creando una organización independiente a partir de la compañía existente y desarrollar dentro de la misma los nuevos procesos y valores necesarios para afrontar el nuevo reto.
3. Adquiriendo otra empresa cuyos procesos y valores concuerden estrechamente con los requisitos de la nueva tarea.

Respecto al primer punto nuevos desafíos exigen nuevos procesos; es necesario que ciertos empleados o grupos dentro de una empresa interactúen de manera diferente y a un ritmo distinto. Los gestores han de localizar y sacar a estas personas del esquema organizativo existente, trazando una nueva frontera en torno al grupo. Los nuevos modos de trabajar de este grupo aislado devendrán finalmente en nuevos procesos, lo que a su vez hará que sea posible desarrollar mejores productos más rápidamente. Los miembros del equipo han de estar juntos físicamente y cada miembro asume personalmente la responsabilidad sobre el éxito del proyecto completo.

Con relación al segundo punto, no puede esperarse que las grandes empresas asignen recursos financieros y humanos para construir una posición sólida en pequeños mercados emergentes. Además es muy difícil para una empresa, cuya estructura de costes está ajustada para competir en mercados con grandes márgenes, ser rentable igualmente en mercados con unos márgenes mucho menores. Estas empresas segregadas son características de las empresas tradicionales que se enfrentan a la siempre peliaguda cuestión de cómo abordar Internet. Dichas empresas segregadas no deben competir por recursos con proyectos que se encuentran en la organización matriz. Si lo hacen, siempre serán caballo perdedor puesto que sus proyectos se considerarán menos importantes. Es clave el apoyo del más alto nivel al proyecto: sólo el CEO puede garantizar que la nueva organización segregada obtenga los recursos necesarios y tenga libertad para crear procesos y valores que sean adecuados al nuevo desafío.

Por último y en lo que respecta al tercer punto, si las capacidades están encarnadas en los procesos y valores de la empresa adquirida, entonces se debería evitar la integración de ésta dentro de la empresa matriz. No obstante, si los recursos de la empresa adquirida son la principal razón para dicha adquisición, la integración tiene todo el sentido del mundo; es decir, insertar los empleados, los productos, la tecnología y la información de los clientes dentro de los procesos de la empresa matriz como un modo de apalancar las capacidades existentes.

Por lo tanto y a modo de conclusión, frente a la innovación las organizaciones, antes de actuar, han de hacer examen de conciencia y preguntarse si sus procesos son los óptimos para el nuevo reto. Muchas veces la innovación parece un desafío hercúleo para las empresas asentadas, simplemente porque emplean a gente muy capaz en unos marcos organizativos cuyos procedimientos y valores están totalmente descompasados para el desafío que se presenta.